30 Апреля Вс
$ USD 56.98 a
EUR 62.04 a

С чего начать Новый год? С ЭКШН-совещания!

С чего начать Новый год? С ЭКШН-совещания!


     Вам знакома ситуация, когда на совещание не хочется идти?


     Когда сотрудники полностью не «включены» в процесс и руководитель не понимает, слышат его или нет? 

     Когда старый формат проведения совещаний уже не работает, а новый еще не придумали? 
11.jpg
     У совещаний есть одна единственная проблема - быть в команде в состоянии «здесь и сейчас». И две задачи: научиться быть в команде и научиться быть в ресурсном состоянии. 

     Сегодня поговорим о формате совещания в стиле ЭКШН и узнаем, благодаря чему или кому совещание становится по-настоящему результативным. 

     С английского языка слово «action» переводится как действие или поступок. Часто можно услышать и русскую версию этого понятия - «экшн». 

- Нам не хватает в компании экшена! 
- Нужен какой-то экшн! 
- Что сидим-скучаем, давно не устраивали экшн?! 

     Я разложила это слово, как аббревиатуру «Энергия. Креатив. Шаги. Начало» и создала методику на основе этих четырех тем, по которой работаю как в индивидуальных консультациях, так и с командами. 

     Что же такого необычного, творческого и нового в ЭКШН-совещании, основанного на технологиях командного коучинга? Как гласит буддистская мудрость «В истинном учении нет чуда», - правила ЭКШН-совещания достаточно просты. 

     Правило №1

     Быть в команде - это больше, чем название. В бизнесе существуют проблемы, срывы, конфликты, гендерные различия и прочие сложности, справляться с которыми нас никто не учил. Сотрудники привыкают замалчивать определенные ситуации, делать вид, молчать, а затем обсуждать это в кулуарах и курилках. 

     ПО СТАТИСТИКЕ ПОЧТИ ПОЛОВИНУ СВОЕГО РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ НЕДОВОЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ ТРАТЯТ НА ОБСУЖДЕНИЕ ВСЕХ НЕДОВОЛЬСТВ И СОМНЕНИЙ. 

     И по той же самой статистике эффективность команд повышается на 40% после того, как люди «слили» весь негатив. Недавно поделилась простой техникой с сотрудниками одной компании - вопросы, идеи, выводы. Всё гениальное просто: озвучиваем все свои вопросы, связанные с недовольством и негативом - что не нравится, затем сами же накидываем идеи и решения и делаем выводы - выбираем конкретные шаги, что на выходе, что можем сделать прямо сейчас. Сотрудники погрустнели, опустили головы и приуныли. 

- Что не так? - спросила я. 
- Мы заранее знаем, что нам скажут. «Свято место пусто не бывает!», «Не нравится, - увольняйтесь!», «Где вход, там и выход!» 

     Там, где звучат эти фразы, у ЭКШН-совещания, в котором собраны все самые лучшие «фишки» командного коучинга, не будет того сверхрезультата, который возможен при условии: руководитель ТОЖЕ ГОТОВ МЕНЯТЬСЯ. 

     Так что, правило ЭКШН-совещания №1: в ЭКШН-совещании участвует вся команда. И руководитель, в том числе. Первое, что происходит на ЭКШН-совещании - разделение ответственности за результат, а не поиск того, кто главный и всё контролирует. 

     ЧТОБЫ «БЫТЬ В КОМАНДЕ» - НУЖНО БЫТЬ В КОМАНДЕ. 
1.jpg
     Правило №2 

     По рассказам знакомых и коллег, в некоторых бизнесах клиентов, как внешних, так и внутренних, менеджеров среднего или высшего звена, называют «оленями» или «лосями». В одной компании сотрудников, отличающихся странным и даже смешным поведением, прозвали «звёздами». А недавно проводила собеседования кандидатов для одной уважаемой мною компании, позвонивший кандидат напрямую спросил: «Как кормят?!» Оказывается, подразумевалось «Какая зарплата?!» Чувствуя моё замешательство, кандидат уточнил про ЛДПР (ЛДПР - это Лицо Действительно Принимающее Решение). 

     Мир словно разделился на два лагеря, в одном существуют «физики», «юрики», «клиенты с улицы», там же могут жить словечки «прогнуться», «соскочить», «впарить» и пр. А с другой стороны баррикады обычные люди - заказчики, потребители, клиенты, - иногда это мы с вами, и сленг может существовать и с той и с другой стороны. Я часто сталкиваюсь в своей работе с непонятными мне терминами и названиями. С одной стороны, по правилам, нужно выстраивать атмосферу доверия и говорить с моими клиентами на их языке. Коуч же не переводчик с русского на русский слов «тёрки», «отжать», «отнаставлять как следует», «доить». С другой, - коуч имеет полное право отказаться от проекта, который не совпадает с его внутренними ценностями и жизненными принципами, а команда имеет право - выбрать коуча, подходящего именно ей. Если вы не планируете стать компанией однодневкой и задумываетесь о своей репутации, то необходимо признать, что клиенты чувствуют ...когда их уважают. Причем это чувствуют как внутренние клиенты, так и внешние. Я знакома с компанией, которая ПЛАТИТ ДЕНЬГИ КЛИЕНТАМ за недовольства. То есть люди настолько готовы к самосовершенствованию и развитию, что готовы заплатить за жалобы. В этой компании не «впаривают» и не «втюхивают», не называют свою горячую линию «глупой», не высказывают претензии своим «лосям» или «оленям», а искренне стремятся вывести сервис на достойный уровень. 

     ДОСТОЙНЫЙ - ЗНАЧИТ ОБЛАДАЮЩИЙ ВЫСОКИМИ НРАВСТВЕННЫМИ КАЧЕСТВАМИ, ДОСТОИНСТВАМИ. 

     ЭКШН-совещание часто похоже на перенастройку, некую перезагрузку, благодаря которой команды отказываются от некоторых привычных способов взаимодействия, как друг с другом, так и с внешними клиентами. Как сказал один из героев Раймонда Джоунса в рассказе «Уровень шума»: «И тогда удастся найти нужный ответ на любую проблему, какую вы только пожелаете исследовать». 

     Итак, правило ЭКШН-совещания № 2: быть готовыми отказаться от привычных методов и способов взаимодействия. Суть этого правила - взаимное уважение. 

2.jpg
     Правило №3

     Как показывает практика, на встречах с коучем часто всплывает большое количество нерешенных проблем или, наоборот, нужно достаточно много времени, чтобы разговорить сотрудников и начать открытый диалог. Что вы ожидаете от тренинга? 

- Откуда мы знаем? Нас заставили прийти, да еще в выходной! Ужас! Мы ожидаем, чтобы он пораньше завершился. 

     или

     Что будет для вас лучшим результатом? 

- Чтобы нам, как в прошлый раз не вычли деньги из зарплаты. Вы говорите: «Компания делает вам подарок! Обучение на рабочем месте!», а в итоге рассчитали тренинговые дни по другому коэффициенту!

     Пространство коучинга - это честный разговор. Согласитесь, трудно быть честными, когда тебя заставили. Из лучших практик компаний, с которыми я сотрудничаю: 

обучение воспринимается, как поощрение, а не как наказание;
сотрудники сами выбирают удобные для себя даты;
сотрудники заполняют анкеты, иногда анонимно, обозначая ключевые актуальные для каждого темы.

     Анкеты можно составить простым способом. Про три веры. 

ВЕРА В КОМПАНИЮ;
ВЕРА В УСЛУГУ ИЛИ ПРОДУКТ;
ВЕРА В САМОГО СЕБЯ. 

     По шкале от 1 до 10 оценить каждую, и написать, чего не хватает/не достаёт/не мешало бы. 

     ЭКШН-совещание будет более эффективным, если мы заранее настроимся на общую волну и создадим единое понятийное поле. Чтобы не тратить драгоценное время на создание ОБЩИХ ожиданий от процесса, можно заранее провести опрос, договориться об удобных датах, написать приглашения, которые заинтересовывают, а не отпугивают. Представляю себе загруженного отчетами бухгалтера, мечтающего успеть сделать свою работу в нужные сроки, получающего сообщение: «Всем обязательно быть на встрече с коучером в 10:00 в это воскресенье. За опоздания штраф - 1000 рублей». 

     Правило №3: определить общие ожидания заранее и создать единое понятийное поле: кто такой коуч, что нас всех ждёт и что нам за это будет. Коуч, он для решения ваших проблем, а не для создания новых. 
3.jpg
     Правило №4

     Есть бизнесы, в которых вообще нет каждодневных совещаний: всем и так понятно, что и как надо делать. Сотрудники встречаются один-два раза в год для прояснения стратегии из серии «куда движемся, как и с кем». Но таких становится всё меньше. Всё настолько стремительно меняется, что полезно держать, что называется «руку на пульсе». ПУЛЬС И ВОЗМОЖНОСТИ У ВСЕХ РАЗНЫЕ. 

     Если сравнивать бизнес с человеком, то у каждого свой «возраст» - кто-то похож на маленького ребенка, который «ест всё подряд» - зарабатывает на том, что может, встаёт на ножки, падает и снова поднимается; кто-то уже проходит стадию социализации - а-ля детский сад или школа - обзаводится друзьями - лояльными клиентами, стратегиями взаимодействия, новыми знаниями, которые лишь на практике обнаруживают свою полезность или наоборот; кто-то «флиртует с рынком»или ищет надёжных партнеров, а у кого-то кризис среднего возраста: туда ли я иду, с теми ли, какие у меня ценности, миссия, в чём смысл? Формат индивидуального коучинга всё же для взрослых людей +16. Также и работа с командами, она возможна при условии, что бизнес уже «с головой», - думающий, анализирующий, ищущий направление и выход из сложных ситуаций. 

     Инструменты повышения личной и командной эффективности работают лишь в тех случаях, когда есть желание увеличить эффективность: навести порядок, определиться с нишей, начать что-то новое и пр. 

     Совещание в стиле «ЭКШН: Энергия. Креатив. Шаги. Начало» про наполнение бизнеса энергией, креативным вИдением, конкретными и главное - понятными шагами и, конечно же, про начало. Начало может выглядеть, как экшн-план, стратегия, список конкретных изменений, время для которых наконец-то настало или, как сказал один руководитель: «Столько новых идей у меня никогда не возникало!» Возраст в данном случае имеет значения. 

     ФОРМАТ ДЛЯ КОМАНДЫ В СТАДИИ СТАРТАПА - ОДИН, ФОРМАТ РАБОТЫ С КОМАНДОЙ, ЖЕЛАЮЩЕЙ ВЫЙТИ «ИЗ КРИЗИСА СРЕДНЕГО ВОЗРАСТА», - СОВСЕМ ДРУГОЙ. 

     Есть команды дерзкие - смелые в своих высказываниях, креативные, быстрые, с присущим «юношеским максимализмом», а есть осторожные, проверяющие всё «на зуб», сомневающиеся, иногда боящиеся оставить как было и начать всё по-новому, возможно, с чистого листа. Недавно услышала от одного руководителя интересный вопрос: «Чтобы что?!» Вопрос на самом деле глубокий: про смысл, про ценности, про суть. Классно, когда есть общий, понятный для всех смысл: ради чего мы проводим ЭКШН-совещание. 

     Правило ЭКШН-совещания №4 - а пусть оно так и звучит: «Мы проводим ЭКШН-совещание, чтобы что?» Когда определена конкретная задача, - 4 часа, отведенные для тем: «Энергия. Креатив. Шаги. Начало» становятся по-настоящему результативными. Перед ЭКШН-совещанием важно определить конкретную тему: люди? деньги? сервис? лояльность клиентов? план на год? командообразование? продажи? 

ЧТО ВАС ВОЛНУЕТ СЕГОДНЯ? 
КАКАЯ ЗАДАЧА СТОИТ ПЕРЕД ВАШЕЙ КОМАНДОЙ? 
ЧТО ВЫ ХОТЕЛИ БЫ РЕШИТЬ В НАЧАЛЕ НОВОГО ГОДА? 
7.jpg
     Правило№ 5
     
     Руководители часто спрашивают: «Увеличивает ли ЭКШН-совещание мотивацию?» 

     Да! Только перед этим важно, как говорится, осмыслить смыслы всех смыслов. Предлагаю посвятить ЭКШН-совещание смыслу. Мой опыт показывает, если обнаружить смысл перед началом ЭКШН-процесса, то мотивация участников на решение конкретных задач увеличивается на 40-60%. 

     СМЫСЛ - ЭТО ПРИНЦИПЫ, ЦЕННОСТИ, МИССИЯ КОМПАНИИ. 

     В компаниях иногда написано много красивых слов об этом - на сайтах, в буклетах, в книгах о корпоративной культуре, а на практике действия расходятся с этими вдохновляющими заявлениями. Поэтому я, как коуч команд и руководителей, уделяю время теме смысла и ценностному управлению. Иногда достаточно одного ЭКШН-совещания, иногда трех-пяти. Всё зависит от уровня веры руководителя и самих сотрудников в изменения в лучшую сторону. Если этой веры нет, то проводить мероприятия из серии: «Чтоб стало лучше», «Сделайте что-нибудь, чтоб стресса стало меньше и конфликтность уменьшилась, а еще чтоб продажи увеличились», «Ну, что-нибудь из модного: эмоциональный интеллект, какой-нибудь, можете провести?», - бессмысленно. В том числе, и увеличивать мотивацию. Кстати, о мотивации. Известные способы про морковку спереди и сзади до сих пор работают.

     МОТИВАЦИЯ «ОТ» И МОТИВАЦИЯ «К» 

     ОТ чего вам важно уйти: что не так в процессах, что не так в отношениях между подразделениями, что не так в сервисе, внешних и внутренних коммуникациях, взаимодействии с партнерами и т.д. 

     К чему вы хотите прийти: к какой цели стремитесь, что важно достичь, какой видите компанию через год, три, пять лет и т.д. 

     Когда работа наполнена смыслом, поверьте, мотивация рождается сама по себе. 

     Правило ЭКШН-совещания №5: проверить работает ли по-настоящему то, что заявлено на сайте компании? знают ли сотрудники все эти лозунги и девизы? разделяют ли они их? 
4.jpg
     Правило №6

     Очень часто можно услышать: «Я ничего не успеваю», «Под конец года навалилось всё и сразу!», «Караул Караулович!», «Мне некогда!» Самое удивительное: наш мозг лучше справляется с творческими задачами, когда мы устали. Вроде нелогично и вовсе неправильно, но исследователи из колледжа Чарльстона уверены, что наш мозг лучше всего решает сложные задачи, придумывает креативные идеи и находит творческие решения в момент, когда мы устали. 

     В состоянии усталости мозг начинает плохо фильтровать отвлекающие факторы. Состояние «последней ночи перед экзаменом» блокирует наше умение решать аналитические задачи, мы не можем сосредоточиться на чем-то конкретном, мы не запоминаем идеи и концепции. И это есть главный плюс для поиска свежих решений! В эти моменты у наших творческих способностей просто настоящая «Минута славы». Мы вдруг находим необычные связи между концепциями, обнаруживаем свежие идеи, и что самое удивительное - думаем по-новому! У нас настолько нет сил, что мы просто выходим за пределы задач и начинаем видеть их снаружи, а не изнутри. Отсутствие концентрации открывает для нас больше альтернатив в поиске творческих решений. В состоянии усталости, мозгу некогда отвлекаться на долгий анализ и глубинное вникание в суть, зато открывается способность - быстро видеть, улавливать отклонения, быстро принимать решения. Мозг устал, он хочет поскорей «избавиться» от поставленной задачи... и именно поэтому выдает самый лучший результат. 

     ВОВСЕ НЕОБЯЗАТЕЛЬНО БЫТЬ ОТДОХНУВШИМИ, ЧТОБЫ ВЫДАТЬ СВОИ 100%. 

     Правило № 6: будьте готовы выйти за пределы существующих задач и увидеть их не изнутри, а снаружи. Кнопка «ВКЛ» иногда работает быстрее и лучше именно в состоянии... усталости. 
9.jpg
     Правило №7

     Так же как некоторым людям свойственно увлекаться модой, так же и некоторые компании примеряют на себя различные теории. Чего только нет среди модных тем: клиенты становятся «синими» или «желтыми», поколения называются на буквы «Х» и «Y», скрамы и аджайлы внедряются в процессы и т.д. и т.п. Самая свежая тема - «бирюзовые организации», описанные в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Автор коротко и понятно систематизировал организационные системы, объединявшие людей раньше и объединяющие их теперь, и продемонстрировал, как на фоне преобладающих сегодня иерархических схем управления уже в достаточно массовом порядке рождаются принципиально новые схемы организаций. Именно их он и назвал «эволюционной бирюзовой моделью». 

     Преобладающая сегодня - иерархическая схема - многоуровневая система управления и контроля, на верху которой находится босс (генеральный директор) и Совет директоров (или им подобные органы управления), в середине несколько слоев менеджеров, комиссий и т.п. структур, а внизу собственно работники организаций. 

     Получается пирамида, в которой большая часть власти, информации и ответственности сосредоточена на самом верху пирамиды, а люди внизу – это разумные винтики сложного механизма. В отличие от этой схемы в «бирюзовой организации» все основано на самоуправлении, на том, что все работники организации полностью ответственны и обладают всеми правами по принятию всех решений. Во всех изученных Фредериком Лалу случаях «бирюзовая модель» работала прекрасно, одновременно решая и задачу стабильного развития организации с получением (для коммерческих организаций) высокой прибыли, и задачу создания высокой личной мотивированности к труду. Причем мотивированности, не основанной на необходимости зарабатывания денег. 

     По мнению руководителя Андрея Шумакова, ознакомившегося с книгой «Открывая организации будущего» : «Для «бирюзовой организации» есть два обязательных условия: «созревший" генеральный директор и поддержка собственника или уполномоченного собственником лица или органа».

     Наш мир, как вы видите, стоит на пороге перемен. Представьте, что уже давно изобретен высокоскоростной поезд или самолет, а мы почему-то запрягаем лошадь в телегу и, ругаясь на дороги, плетёмся. Если уж стремиться к более высокому уровню сознания и сильно не отставать от прогресса во всем мире, то 

НА ДРУГОЙ ЭНЕРГИИ
КРЕАТИВНЫМИ СПОСОБАМИ
ПРЕДПРИНИМАЯ КОНКРЕТНЫЕ ШАГИ
ДЕЙСТВИТЕЛЬНО, НАЧИНАЯ ИЗМЕНЕНИЯ, А НЕ РАССУЖДАЯ О НИХ 

     Открыть организации будущего можно не благодаря прочтению книги Фредерика Лалу, всего лишь побуждающего организации к размышлениям о трансформации, а благодаря определенным технологиям, помогающим перестроить и прожить ВСЕ ЭТАПЫ в компаниях (на это иногда необходимо несколько лет), в том числе перестроить сознание сотрудников и их мироосмысление. Кстати, для перестройки сознания необходимы воздух и вода. 

     Правило №7: хорошо проветриваемое помещение. Освещенное. Вода в кулерах. Наличие пластиковых стаканчиков. И строгий формат времени. На ЭКШН-совещании мы немножко заглянем в будущее, примерив на себя ряд технологий, позволяющих компаниям перестраиваться по новой бирюзовой модели. 
5.jpg
     Правило №8

     Одна из технологий - работа с метафорой. Творческий подход уже не пугает умных и думающих руководителей. На одном из ЭКШН-совещаний участники рисовали свою компанию. 

     КАКУЮ АССОЦИАЦИЮ У ВАС ВЫЗЫВАЕТ ВАША КОМПАНИЯ, НА ЧТО ИЛИ НА КОГО ОНА ПОХОЖА?  

     Во время презентации рисунков мы увидели человека с подарком в руках, Книгу Перемен, красивый и уютный дом с надписью «Адрес неизвестен» и даже необитаемый остров и др. 

- У меня ощущение, что наше подразделение само по себе и к нам давно никто не заглядывал. 
- А мне кажется, мы создаем перемены в жизни людей, но что-то мы «запылились» уже, наши «странички» стали потертыми и кое-где ничего не видно. 
- Да, у нас всё круто, но наш маркетинг и реклама так редко сообщают о нас, что про нашу новую услугу мало, кто знает. Наша ЦА даже не в курсе, что у нас есть новое направление. 
- Мы все вместе, как один человек, и мы не просто продаем, мы дарим эмоции, в этой подарочной коробке могут быть и счастье, и польза, и внимание к близким, что угодно. Это зависит от потребностей нашего клиента. 

     Для работы с основными задачами мы выбрали метафору «Человек», и каждое подразделение определило себя, как «часть тела». Через юмор и много смеха мы вышли на описание ряда проблем и даже поставили «диагнозы». С разрешения этой команды, делюсь этой историей. Не буду в подробностях рассказывать, как сами участники «лечили» и что «прописывали» своей компании для её полного выздоровления, какие процедуры сами себе назначили, и что в итоге выбрали своим основным профилактическим «лекарством», - итогом работы стал список конкретных шагов от каждого подразделения и выводы о том, что мы все желаем себе здоровья. 

     В ЖАРКОЙ ДИСКУССИИ ОБНАРУЖИЛОСЬ, ЧТО СЕРДЦЕМ БИЗНЕСА ЯВЛЯЮТСЯ ВСЕ ЖЕ НЕ ПРОДАЖИ, А ЛЮДИ. 

     Для работы с метафорой я использую вопросы: 

1. На что или кого похожа ваша компания? Представьте ее образ, это дом, цветок, дерево, может, какая-то зверушка, пусть даже несуществующая, может, ваша команда - это Волшебник? Дайте своему творческому воображению проявиться. 
2. Придумайте название своему рисунку. 
3. Что является в вашем образе фундаментом, перечислите так называемые сильные стороны вашего рисунка: надёжные стены, мудрый взгляд, крепкие корни и пр. 
4. Перечислите чего, на ваш взгляд, не хватает, вашему рисунку. Цвета, яркости, опоры, солнца и т.д.?! 
5. Почему именно этот образ ассоциируется с компанией? Переведите метафору на бизнес-язык, можно сделать это с помощью SWOT-анализа: сильные стороны, зоны роста, угрозы, возможности. И в любом рисунке участники всегда ищут "сердце" - то, что делает рисунок/ассоциацию/образ по-настоящему живым, лучистым, интересным, отзывчивым. 

     Правило № 8: определить метафору для своей команды. На что или кого похожа ваша команда? Какие ассоциации у вас вызывает ваша компания? Можно обойтись и без проективного рисунка, достаточно просто представить, пофантазировать. Найти верный образ часто оказывается очень полезным для дальнейшей работы в формате ЭКШН-совещания. 
10.jpg
     Правило №9

     Есть много способов, как увеличить вовлеченность сотрудников, повысить их продуктивность, и в целом, - сократить текучесть кадров. Все они мало перекликаются со старыми методами, порой еще существующими в компаниях и организациях. Все эти пресловутые «Не нравится, - увольняйтесь!», «В стране кризис, радуйтесь, что у вас вообще есть работа», «Я с вами не нянчиться сюда пришел!» не увеличивают эффективность. 

- Я не понимаю, какая мотивация еще нужна, если у неё ипотека и куча кредитов? Понятно,что нужно «впахивать», а она сидит ровно, когда клиент мечется по залу. 
- Мы провели акцию «Тайный покупатель» и просто в шоке от показателей: из двадцати всего трое поздоровались с клиентом. 
- Руководство уехало, и планы полетели к чертям. Ощущение, что надо вечно контролировать, контролировать, контролировать. Или бывает и так: 
- У нас подразделения не разговаривают друг с другом, люди даже не знают имен и кто за что отвечает в компании, в адресную книгу на внутреннем портале за месяц всего два захода. 
- А у нас всё отлично, и всё же надо расти. Чувствуем, что уже рутина, люди начали смотреть по сторонам, откровенно сидят и ищут новое место работы. 

     Даже, если у вас всё работает, и вы полностью довольны тем, что есть, - взглянуть по-новому, свежим взглядом бывает очень полезным. Текучесть кадров - это показатель лояльности клиентов. Внутренних. Ваши сотрудники - такие же клиенты. Со своими потребностями, возражениями, запросами. И чем больше недовольных, тем ниже лояльность. В последнее время во многих компаниях появилось очень много систем оценки качества обслуживания. 

- Оцените наш сервис по шкале от 1 до 5, где 5 - самый высший балл - говорит приятный голос после моего звонка мобильному оператору с просьбой вернуть деньги, нечаянно отправленные на другой номер. Минута, и деньги зачислены мне на счет. Я ставлю высшую оценку. 

- Порекомендуете ли вы нашу компанию своим друзьям и знакомым. 
- Конечно! Я хочу, чтобы мои близкие были довольны сервис. Интересно, если задать сотрудникам похожие вопросы: 

ПОРЕКОМЕНДУЕТЕ ЛИ ВЫ В КАЧЕСТВЕ РАБОТОДАТЕЛЯ СВОЮ КОМПАНИЮ БЛИЗКИМ? 
ДОВОЛЬНЫ ЛИ ВЫ ВНУТРЕННИМ «СЕРВИСОМ» - ПОНЯТНОСТЬЮ ФУНКЦИОНАЛА, ПОСТАНОВКОЙ ЗАДАЧ, ПРОЗРАЧНОСТЬЮ ПРОЦЕССОВ, МОТИВАЦИЕЙ, ОТНОШЕНИЕМ СОТРУДНИКОВ, РУКОВОДСТВА, - УРОВНЕМ СВОЕЙ РАБОТЫ В ДАННОЙ КОМПАНИИ? 
ЧТО НЕОБХОДИМО УЛУЧШИТЬ/ИЗМЕНИТЬ/ ВНЕДРИТЬ В ВАШЕЙ РАБОТЕ, ЧТОБЫ ОЦЕНИТЬ ЕЁ ПО ШКАЛЕ ОТ 1 ДО 5 НА ВЫСШИЙ БАЛЛ? 
ЧТО ВАС МОТИВИРУЕТ ВСТАВАТЬ ПО УТРАМ И ИДТИ НА РАБОТУ ИМЕННО В ЭТУ КОМПАНИЮ? 

     Не думаю, что кто-то с утра просыпается и думает: «Как бы сделать себе похуже в течение дня, от чего бы помучиться целый день, из-за чего бы повозмущаться?!», если вы, конечно, не отъявленный критик по своей природе. Как самоиронично сказал однажды один из моих клиентов-руководителей: «У нас два метода - кнут и пряник. И пряник уже зачерствел, - пора что-то менять!» 

     А как у вас обстоят дела? Как выстроена структура в компании - подчинение или сотрудничество, страх наказания или ожидание признания, безынициативность или поток свежих идей, нейтрально или сквозь тернии к звездам, «дойные коровы» или «трудные дети»? «Что вы там такого делаете на этих сессиях, что люди за считанные дни решают задачи, отложенные месяцами?» - спросил меня однажды руководитель после нескольких индивидуальных коуч-сессий с сотрудниками. 

     Открою секрет. Я просто задаю вопросы, придумываю новые форматы решения сложных проблем через интересные метафоры, неординарные задания, креативные подходы, и иногда даже тесты, позволяющие обнаружить собственные ресурсы для достижения поставленных целей. 

     Правило №9, оно касается только руководителей. Быть готовыми отказаться от старых способов управления. Быть готовыми вообще отказаться от управления, хотя бы на время ЭКШН-совещания. Этот метод иногда называют «снять погоны» - на ЭКШН-совещании нет «генералов», «главных», «ЛПР», «начальников», «контролеров» и пр. ЭКШН-совещание - это 4 часа драйва и полного погружения в творческий поток, из которого все должны «выйти живыми и невредимыми». 

     Правило №10
8.jpg
     Говорят, правила создаются для того, чтобы иногда их нарушать или придумывать новые - более действующие и работающие. ДЕЙСТВИТЕЛЬНО, К ЧЕМУ ПРОДОЛЖАТЬ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО НЕ ПРИНОСИТ ЖЕЛАЕМОГО РЕЗУЛЬТАТА И НЕ ДОСТАВЛЯЕТ РАДОСТИ? 

     Как говорил мой преподаватель: «Нарушай, если от этого лучше всем!» Не принимайте всерьез то, что называют «правилами», если это: 

не угрожает вашей жизни и жизни других людей;
не нарушает ваших жизненных ценностей;
не доставляет массу неприятностей.

     Можете продолжить список, ведь никто не знает вас лучше, кроме вас самих.Одним командам подходит одно, другим - другое. Одним людям нравится активный отдых, бег на длинные дистанции, другим - валяться на песочке и загорать, греясь на солнышке. Одним руководителям лучше дается управление, благодаря штрафам и наказаниям, другим - через заинтересованность сотрудниками и участие в их жизнях. 

     В КОМАНДАХ РАБОТАЮТ ЖИВЫЕ ЛЮДИ - СО СВОИМИ ПРИВЫЧКАМИ, ХАРАКТЕРАМИ, ЖИЗНЕННЫМИ СЦЕНАРИЯМИ. Курт Коффман, руководитель глобальной практики Института Гэллапа и его соавтор Маркус Бакингем, занимающийся в этом же институте изучением особенностей выдающихся руководителей, менеджеров и компаний, в книге «Сначала нарушьте все правила: что лучшие в мире менеджеры делают по-другому» доказывают, что даже самая несложная работа требует таланта. Думать, что любого можно научить выполнять любую работу и что дело только в системе стимулирования и амбициях, - значит путать таланты, знания и навыки. Талант - вещь врожденная, знания и навыки - дело наживное. 

     Книга Маркуса Бакингема и Курта Коффмана подводит итог грандиозной двадцатипятилетней работы, суть которой сводится к тому, что людей изменить невозможно и не стоит требовать от них того, что им не дано. Нужно выявлять их существующие таланты и помогать раскрывать сильные стороны. «Совпадение способностей человека и роли, которую он выполняет, - вот к чему должен стремиться каждый менеджер» - уверяют Курт и Маркус. 

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ СПОСОБНОСТИ СВОИХ СОТРУДНИКОВ И СВОИ ЛИЧНЫЕ?ВСЕ ЛИ ТАЛАНТЫ ВЫЯВЛЕНЫ У ВАШИХ СОТРУДНИКОВ?
ВСЕ ЛИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РАСКРЫТЫ? 

     Мой опыт, пока не двадцатипятилетний, и всё же, доказывает: ЛЮДИ МЕНЯЮТСЯ! Меняются стиль управления, стиль коммуникаций, стиль самих компаний. Нового формата становятся не только офисы и организации, в которых всё чаще убираются ненужные барьеры - лишние стойки, «окна», двери кабинетов, - меняются и руководители, и сотрудники. 

- У меня появилось столько новых идей! 
- Мы стали дружнее! 
- Мы теперь проводим летучку по-другому 
- Настроение в команде изменилось! 
- План перевыполнен на 39 процентов! 
- Мы стали чаще обсуждать задачи.
- Мы договорились, наконец-то, с бухгалтерией и т.д. и т.п. 

     Что это, если не перемены, благодаря раскрытию талантов и способностей, которые просто не были проявлены до определенного времени? 

     Откуда нам знать, что нам дано или нет, если мы даже не пробовали? До вчерашнего дня я была уверена, что мне не дано готовить, как шеф-повару в ресторане. Простая еда - это всё, что я умела. А побывав на мастер-классе, я сварила дома такой суп, что не успела даже сама попробовать. Моя дочь считала себя гуманитарием, мечтала стать актрисой, пока не начала изучать информатику и не встретила учительницу, умеющую влюбить в свой предмет. Мой друг не знал, что он - прирожденный психолог, пока люди не стали делиться с ним своими проблемами, а он помогать им их разрешать. 

     ЛЮБИТЬ ТО, ЧТО ТЫ ДЕЛАЕШЬ, И ВДОХНОВИТЬ ЭТИМ ДРУГИХ - ОЧЕНЬ ЦЕННОЕ КАЧЕСТВО. 

     Представьте, ваша команда и вы демонстрируете высший пилотаж в проведении совещаний! Всё по полочкам, всем все понятно, драйв, вдохновение, все расходятся и... энергично приступают к своей работе. Почему бы и нет? «10 правил для ЭКШН-совещания» созданы для того, чтобы найти общий язык, договориться об ожиданиях, выделить приоритеты для работы и создать НОВЫЕ ОБЩИЕ ПРАВИЛА. 

     Правило № 10: быть готовыми нарушить правила! Спорьте, доказывайте, ищите свой путь, ищите то, что доставляет вам радость. 

     С наступившим Новым 2017- ым годом вас! 

     Ольга Плисецкая, бизнес-тренер, коуч руководителей и команд

     Автор рисунков: Олег Гута
Социальные комментарии Cackle